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當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->營銷案例-->詳細內(nèi)容 白酒品牌區(qū)域市場營銷六式 作者：李明利 日期：2011-10-17 字體：[大] [中] [小]

     一個產(chǎn)業(yè)市場的競爭通常分為三個階段：初級市場競爭階段、自由市場競爭階段和寡頭壟斷市場競爭階段。在初級市場階段，區(qū)域市場營銷決定企業(yè)生死存亡；在自由競爭階段，區(qū)域市場營銷很大程度上決定著品牌發(fā)展度；而在寡頭壟斷階段，區(qū)域市場營銷決定品牌競爭力。從目前看，白酒食品市場處在一個自由競爭的階段，因此，如何運營好區(qū)域市場，直接決定白酒食品品牌未來的發(fā)展度。
    從本質(zhì)上說，區(qū)域市場的運作是一個公司整體營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的有機組成部份；也是營銷戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行中的具體體現(xiàn)；更是考驗營銷團隊功力的最好戰(zhàn)場。
可以說，區(qū)域市場的操作成敗在很大程度上決定著公司的整體營銷業(yè)績。作為九年專業(yè)專注服務(wù)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的第一品牌，方圓團隊根據(jù)成功服務(wù)陶蘭加等酒食品品牌的實戰(zhàn)經(jīng)驗及系統(tǒng)市場實戰(zhàn)理論研究，認為白酒食品品牌可以采取以下六個步驟開展區(qū)域市場的營銷工作：
    一、確定區(qū)域角色和相應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)
    通常來講，市場與銷售的開拓，總是存在一個逐步擴展的過程，很少有哪一家公司一開始就齊頭并進地開發(fā)全國范圍的市場。這就要求不同規(guī)模、實力的企業(yè)，不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的企業(yè)，必須確定大小不同的目標(biāo)區(qū)域市場的空間范圍。
    在具體確定了區(qū)域范圍后，必須對區(qū)域市場進行分類定位，劃分出不同的區(qū)域類型，如樣板市場區(qū)域、根據(jù)地市場區(qū)域、游擊區(qū)域。在不同類型的區(qū)域，推行不同的營銷策略：
    1.樣板市場區(qū)域是公司絕對占領(lǐng)的區(qū)域，對樣板市場，公司必須確保投入，將營銷分支機構(gòu)建立盡量下圧到縣級甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，進行深度分銷，牢固占領(lǐng)終端網(wǎng)絡(luò)，對區(qū)域市場進行精耕細作。
    2.根據(jù)地市場區(qū)域是公司絕對控制的區(qū)域，對這類區(qū)域公司應(yīng)該重點投入，通常以直營模式，對銷售渠道進行深耕細作，有重點、針對性地與競爭對手開展競爭。
    3.游擊區(qū)域市場是公司還沒有客戶基礎(chǔ)的市場，對這類區(qū)域公司沒有必要投入人財物力，采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的營銷模式，控制好風(fēng)險即可。但有銷售潛力的區(qū)域應(yīng)該重點培養(yǎng)，在經(jīng)銷商選擇和渠道的建設(shè)方面亦應(yīng)該為下一步市場細化做準(zhǔn)備工作。
    在確定了區(qū)域市場角色后，再綜合考慮行政區(qū)劃、人口數(shù)量、消費水平、交通條件、客戶分布、政策投入等相關(guān)因素，將一個區(qū)域進一步細分為若干個分區(qū)。并具體確定每個分區(qū)的市場開發(fā)和產(chǎn)品推廣進度、目標(biāo)任務(wù)（含銷售數(shù)量和銷售金額）、目標(biāo)市場占有率、目標(biāo)經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱。
    二、深入實際調(diào)查，建立客戶檔案
    雖然確定了分區(qū)內(nèi)的目標(biāo)經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱，但此時我們可能對它還一無所知或知有不盡，這就要求我們的業(yè)務(wù)人員必須進一步開展深入實際的調(diào)查工作，詳細、真實地了解它們的相關(guān)情況。通常的做法是建立目標(biāo)客戶檔案。客戶建檔工作有三點值得注意：
    第一、檔案信息必須全面詳細�？蛻魴n案所反應(yīng)的客戶信息，是我們對該客戶確定一對一的具體銷售政策的重要依據(jù)。因此，檔案的建立，除了客戶名稱、地址、聯(lián)系人、電話這些最基本的信息之外，還應(yīng)包括它的經(jīng)營特色、行業(yè)地位和影響力、分銷能力、資金實力、商業(yè)信譽、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素。
    第二，檔案內(nèi)容必須真實。這就要求業(yè)務(wù)人員的調(diào)查工作必須深入實際，那些為了應(yīng)付檢查而閉門造車胡編亂造客戶檔案的做法是最要不得的。
    第三，對已建立的檔案要進行動態(tài)管理。建立客戶檔案并不是一項一勞永逸的工作，在開拓市場之初填完一張表后就讓它在文件柜里睡大覺，這樣的檔案對我們的營銷工作毫無幫助。我們的業(yè)務(wù)人員需要通過高頻率拜訪，及時獲悉客戶各方面的變更和變動，將對應(yīng)的檔案信息內(nèi)容更新，做到與市場實際與客戶實際相吻合。
    三、實行全員目標(biāo)管理，銷售指標(biāo)責(zé)任到人
    “銷售目標(biāo)”是企業(yè)一切活動開展的根源，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)在“銷售目標(biāo)”制訂完成后，再據(jù)此來編訂生產(chǎn)、原物料、財務(wù)、人力…….等計劃。而“銷售目標(biāo)”則是業(yè)務(wù)人員依據(jù)所分配的銷售目標(biāo)，所進行的規(guī)劃、組織、執(zhí)行與控制的具體手段與方法，以確保銷售目標(biāo)有效的達成。
    銷售目標(biāo)管理應(yīng)遵循以下幾方面內(nèi)容：
    1、目標(biāo)必須要有挑戰(zhàn)性且能不斷的提升與成長，才能確保企業(yè)的生存與發(fā)展。
    2、銷售目標(biāo)原則是由上而下制訂的，制定順序為集團—各集團公司—各部門—各片區(qū)—各業(yè)務(wù)人員之銷售目標(biāo)。
    3、目標(biāo)必須要有具體要求，如完成期限、標(biāo)準(zhǔn)�，F(xiàn)在銷售狀況的確保與發(fā)展目標(biāo)、現(xiàn)行銷售問題改善目標(biāo)及新通路、新市場的開發(fā)目標(biāo)；
    4、銷售考核指標(biāo)應(yīng)包括銷售額、銷售量、單品銷售量、利潤達成、貨款回收、費用控制及市場占有率目標(biāo)。
    為確保銷售目標(biāo)的完成，還應(yīng)同時制定相應(yīng)的策略與實施計劃：
    1、“沒有策略的目標(biāo)不是目標(biāo)”，目標(biāo)經(jīng)確定后，應(yīng)根據(jù)目標(biāo)制訂相應(yīng)的執(zhí)行策略，并制訂出明確的工作計劃。
    2、策略與工作計劃一定要明確化、具體化、書面化。
    3、工作按品項、通路、客戶細化，并須有明確進度時間，將目標(biāo)達成進度具體到年、季、月、周。
    4、對于目標(biāo)一定要千方百計完成，不能找借口，講困難。
    為確保銷售目標(biāo)完成，還應(yīng)注意做好以下幾點：
    1、階段性進行實際完成情況與銷售目標(biāo)的差異分析，確實分析差異原因，并制定相應(yīng)的調(diào)整策略。
    2、當(dāng)現(xiàn)有客戶很難達成目標(biāo)時，應(yīng)積極開發(fā)新客戶，新通路或加強新產(chǎn)品的銷售。
    3、對重點客戶個別制定銷售策略，以提高單點營業(yè)額和搶占市場份額。
    4、針對競爭對手的行銷策略，擬定相應(yīng)的應(yīng)變計劃。
    5、多保存以往的業(yè)務(wù)資料，以備參考。本月的銷售情況可與往年同期進行比較，可獲得一些靈感，以及時改進。
    6、全力配合公司的促銷活動，適時增加銷售。
    7、充分利用公司資源，幫助達成業(yè)績。
    為了促進每個業(yè)務(wù)員盡可能多地完成銷售任務(wù)，可以以月、季、年為賽期，以區(qū)域市場甚至以公司為賽區(qū)，開展業(yè)務(wù)人員銷售競賽活動，讓業(yè)務(wù)員在學(xué)比趕超的愉快氛圍中輕松完成任務(wù)。 　四、定位競爭對手，制定攻守方略
    作為九年專業(yè)專注服務(wù)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的第一品牌，方圓團隊從成功服務(wù)相關(guān)白酒食品品牌的經(jīng)驗看，針對區(qū)域市場，可以有以下兩種定位競爭對手的方法。
    (一) 重點突破，靶向瞄準(zhǔn)
    在區(qū)域市場上與同行競爭時，沒有必要把所有同行都當(dāng)作競爭對手。同行并不一定就是“冤家”。因為大家雖然是同行，但彼此的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可能迥然不同，渠道策略可能大有差異，目標(biāo)客戶也許完全不一樣。以“機槍掃射”的方式向所有的同行發(fā)起進攻只會空耗自己的實力。明智的做法是通過仔細比較雙方的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道策略、目標(biāo)客戶的等多重因素后，選擇1－2個對立的同行作為我們的競爭對手，再集中火力摧毀之。
    (二) 系統(tǒng)分析，知已知彼
    市場如戰(zhàn)場，只有做到了解自己了解競爭對手，方能百戰(zhàn)不殆。要做到知已知彼，區(qū)域營銷人員必須對自己、對競爭對手進行系統(tǒng)的分析。具體分析時，我們可以利用SWOT分析法，從產(chǎn)品功效、生產(chǎn)工藝、技術(shù)含量、包裝檔次、價格定位、品牌形象、渠道策略、銷售政策、宣傳支持等幾個方面入手；看看自己在哪些方面占有絕對的優(yōu)勢，在哪些方面又處于相對的劣勢；競爭對手對自己最大的威脅是什么，自己戰(zhàn)勝競爭對手的控制市場的機會又有多大。只有以己之長攻人之短，避己之短守人之長，發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，找準(zhǔn)攻擊對方的突破口，才能在競爭中處于不敗之地。
    五、細化客戶管理，夯實市場基礎(chǔ)
    對客戶要激勵，更要管理。過度的激勵容易讓客戶牽著鼻子走，唯有細化的管理才能確保區(qū)域市場長治久安。這種管理的細化通常體現(xiàn)在對客戶的任務(wù)、價格、信用和竄貨管理上。
    (一) 任務(wù)管理
    在上面我們已經(jīng)將銷售目標(biāo)在區(qū)域內(nèi)做了分解。但只做到這一步還不夠，我們還應(yīng)該再進一步細化，實行行全員的單品單店管理，只有將年度、月度、周的銷售任務(wù)落實到每個店和每個單品，并和相關(guān)業(yè)務(wù)員、管理保員對應(yīng)，任務(wù)才算落到了實處�！�
    (二) 價格管理
    對客戶而言，產(chǎn)品供銷價格的穩(wěn)定性比產(chǎn)品利潤空間的大小更具吸引力。有一些公司的區(qū)域經(jīng)理，為了表明對大小客戶（這里所謂的大小僅僅是從客戶自身的規(guī)模大小而非從本公司產(chǎn)品在客戶銷售中所占的比重大小角度而言）的不同重視程度或支持力度，通常是按客戶的規(guī)模而不是客戶的類型來確定供貨價格，結(jié)果在價格管理上先自亂陣腳。
    為了維護價格的穩(wěn)定性，首先要做到讓相同類型的分銷客戶享受相同的價格政策，如所有批發(fā)類型的客戶享受一種相同價格，所有零售終端型的客戶享受另一種相同價格；其次要協(xié)助不同級別的批發(fā)型客戶統(tǒng)一其二次分銷的價格，因為有些批發(fā)型客戶為了上量經(jīng)常會把供應(yīng)商的年終返利或其它獎勵政策提前向其下游客戶預(yù)支，從而導(dǎo)致同一產(chǎn)品在同一區(qū)域的二次分銷價格不一致。
    (三) 信用管理
    如果忽視了對分銷客戶在產(chǎn)品分銷過程中的信譽等級、資金實力的考核，最終可能會導(dǎo)致客戶完成了銷售任務(wù)卻擾亂了市場，甚至一夜之間“搬遷、倒閉關(guān)門”給公司造成巨額的呆死賬款。因此，對每一個客戶的銷售動態(tài)，都要隨時掌握，特別是必須控制累計鋪貨額度。具體可建立客戶管理卡，采取信用等級評估、設(shè)定飽和鋪貨量、控制貨款結(jié)算周期等辦法來加強對客戶的信用管理。
    (四) 竄貨管理
    竄貨最容易使當(dāng)?shù)氐墓╀N價格體系造到破壞，也最容易使分銷客戶對產(chǎn)品的日后銷售工作失去信心。要想及時發(fā)現(xiàn)竄貨現(xiàn)象，業(yè)務(wù)員只要做到勤于拜訪客戶經(jīng)常查看產(chǎn)品的銷售流向就可以了；但要想有效防止竄貨現(xiàn)象，我認為必須走標(biāo)本兼治的道路。
    治標(biāo)的做法主要有以下幾種：
    1.事先明確竄貨責(zé)任。公司與業(yè)務(wù)人員之間簽訂責(zé)任狀、公司與分銷客戶之間簽訂嚴密的銷售合同，三方事先達成書面協(xié)議，為處罰惡意的竄貨分子提供法律依據(jù)。
    2.與分銷客戶聯(lián)手抵制。將當(dāng)批竄貨的銷售額或銷量累計到被侵入?yún)^(qū)域的分銷客戶的業(yè)績中，作為有效任務(wù)之一。同時，從當(dāng)次竄貨客戶和對應(yīng)業(yè)務(wù)員已完成的銷售額或銷量中，扣除相應(yīng)部份。
    3.勒令竄貨者以零售價回購，取消獎勵或扣除相應(yīng)的保證金。
    4.實行包裝區(qū)域差異化。通過批號管理、區(qū)域?qū)ｄN控制等方法對產(chǎn)品進行流向追蹤。
    而治本的關(guān)鍵在于建立廠商一體化的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系，雙方結(jié)成利益共同體，把產(chǎn)品的銷售都當(dāng)成自己的事來做，才可能實現(xiàn)真正意義上的市場控制，徹底解決竄貨問題。當(dāng)然這還得依托整體營銷理念轉(zhuǎn)變和營銷水平的提高。
    六、完善激勵措施，鼓足銷售后勁
    區(qū)域劃分、實地調(diào)查、目標(biāo)分解、對手定位、客戶管理等各項基礎(chǔ)工作完成后，每個業(yè)務(wù)人員和他所具體負責(zé)的客戶也都分別打拼出了自己的銷售業(yè)績，下一步就到了該翻開功勞簿論功行賞的時候了。
    (一) 內(nèi)部業(yè)務(wù)人員的激勵
    關(guān)于自身業(yè)務(wù)人員的考核激勵，雖然不同公司有不同的考核辦法。但通過研究比較，我又發(fā)現(xiàn)這些辦法無一例外地有著如下幾個共性：
    1.總體原則都是“數(shù)字論英雄，業(yè)績定成敗”。因為市場不相信眼淚和汗水，也不相信苦勞和疲勞，只相信功勞。所有的功勞都要拿具體的數(shù)字和業(yè)績來說話。所謂工資定等級，獎金靠業(yè)績；收入有多少，全憑真本事。
    2.都有比較全面的考核指標(biāo)和比較詳細的獎罰細則。不是以偏概全，也不是靠拍腦袋辦事沒有獎罰執(zhí)行的具體標(biāo)準(zhǔn)。以考核指標(biāo)的全面性為例，大多數(shù)公司都是以回款、利潤、任務(wù)、費用、應(yīng)收賬款、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、日常工作等為基本的考核項目。
    3.考核措施都是穩(wěn)中有變。區(qū)域的營銷工作從一個階段發(fā)展到另一個階段后，對應(yīng)的考核管理辦法也會與時俱進，日漸完善。
    4.縱比和橫比相結(jié)合。因為每個業(yè)務(wù)人員和每個分區(qū)的基礎(chǔ)都是不相同的，基礎(chǔ)好的區(qū)域業(yè)務(wù)員可能不勞而獲坐享其成；基礎(chǔ)差的區(qū)域業(yè)務(wù)員可能要拼死拼活才勉強達到一定標(biāo)準(zhǔn)。如果一概而論地采取業(yè)績絕對值的考核方式將有失公平。縱比就是將業(yè)務(wù)人員這一考核周期的業(yè)績與他上一考核周期的業(yè)績相比較，如某一業(yè)務(wù)員的業(yè)績增長率＝（當(dāng)月實際回款額－上月實際回款額）÷上月實際回款額；橫比就是將業(yè)務(wù)人員的個人業(yè)績與區(qū)域營銷團隊的整體業(yè)績相比較，如某一業(yè)務(wù)員的業(yè)績份額＝個人回款額÷區(qū)域整體回款額。而這些縱向和橫向的相對比值才是團隊成員排名的最終業(yè)績數(shù)據(jù)。
    (二) 外部分銷客戶的激勵
    除了內(nèi)部業(yè)務(wù)人員需要激勵外，外部的分銷客戶同樣需要激勵：任務(wù)完成好的客戶會向公司要更多更大的政策支持；任務(wù)完成欠佳的客戶也會要求公司調(diào)整任務(wù)指標(biāo)。關(guān)于客戶激勵我認為有兩點要特別注意：
    1.對客戶同樣需要全面綜合考評。有人對客戶抱著“有奶便是娘”的單純態(tài)度，只考核客戶的絕對進貨量，這是不科學(xué)的。我們應(yīng)該全盤地考核客戶的一系列指標(biāo)：如任務(wù)完成率（客戶的合同銷量完成情況）、銷售比重（本公司產(chǎn)品銷量占客戶所經(jīng)營的同類產(chǎn)品總銷量的比例）、銷量增長率（當(dāng)月與去年同期相比或當(dāng)月與上月相比）、利潤率（必須扣除成本、促銷、返利等支持政策性投入）、貢獻率、價格管理、竄貨控制、回款周期長短，等等。
    2.不要一時頭腦發(fā)熱為了讓客戶重視本公司的產(chǎn)品而增加虛假性的激勵承諾；也不要輕易改變對客戶已有的激勵措施降低激勵力度，或截留公司的獎勵政策為己所用。貪一時的小利只會使你永久地失去客戶，失去市場。
    內(nèi)外兼顧公平合理的考核激勵措施，將為下一個營銷周期的區(qū)域營銷工作打下基礎(chǔ)，鼓足后勁。走到了這一步，樣板市場和重根據(jù)地區(qū)域營銷工作也可以算得上功德圓滿了。
    


李明利，中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)品牌營銷第一人，北京方圓品牌營銷機構(gòu)董事長，中國著名實戰(zhàn)派品牌營銷專家，中國農(nóng)業(yè)品牌研究學(xué)院常務(wù)理事，中國農(nóng)業(yè)品牌營銷高峰論壇發(fā)起人，清華食品總裁研修班客座教授。 李明利先生在農(nóng)業(yè)龍頭戰(zhàn)略制定、農(nóng)業(yè)龍頭品牌建設(shè)、區(qū)域品牌營銷、新產(chǎn)品營銷等諸多領(lǐng)域有著精深的見解，尤其擅長針對企業(yè)現(xiàn)狀，提供最具針對性的品牌營銷實戰(zhàn)方案，幫助企業(yè)穩(wěn)健、快速實現(xiàn)品牌和利潤提升。李明利先生開創(chuàng)的“產(chǎn)業(yè)鏈營銷”、“品牌作局戰(zhàn)略模型”、“聚點模型”、“本位營銷”、“品牌擴張論”等，已成為當(dāng)前中國企業(yè)界和營銷界最為矚目的熱點，先后為中糧集團、娃哈哈、中山水出、今麥郎、匯源、御食園、克明面業(yè)、稻香村、金路易、等百多家企業(yè)提供過品牌營銷服務(wù)。每年發(fā)表專業(yè)文章數(shù)十篇，著有農(nóng)業(yè)龍頭發(fā)展白皮書——《農(nóng)業(yè)龍頭》。 企業(yè)的評價：見李明利越早，彎路走得越少！ 北京方圓品牌營銷機構(gòu)，是品牌營銷策劃界的標(biāo)桿性企業(yè)。公司成立與2002年，現(xiàn)在已擁有超過50余人的全職團隊。業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及：食品、飲料、酒、水產(chǎn)、茶葉等；服務(wù)范圍包含：戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷策劃、招商、視覺設(shè)計、影視廣告、明星代言等。先后為上百家企業(yè)提供了各種服務(wù)，服務(wù)企業(yè)包括：中糧集團、中山水出、今麥郎、娃哈哈、匯源集團、水井坊、稻香村、好利來、克明面業(yè)、御食園、金路易等。 品牌咨詢熱線：13501305303 13501306063 13501326019 企業(yè)郵箱：fyteam2000@126.com